大地回春，暖意融融，上海迎來了春暖花開的賞花季。一些企業(yè)也在越過寒冬后迎來了暖陽。雖然市場形勢總體不樂觀，但仍有企業(yè)逆勢突圍，實現(xiàn)了品牌形象的重塑和營業(yè)額的增長。這家企業(yè)就是大家熟知的老牌羽絨服品牌——波司登。去年，波司登突出重圍實現(xiàn)了逆勢增長，一改往日品牌老化的形象，以新面貌新姿態(tài)掀起“波司登風(fēng)暴”!
股價逆勢上漲132.8%，取得港股通(南向)交易年度漲幅前三，全年營收逆勢增長40%。
2018在陰云籠罩的市場環(huán)境下，波司登是如何逆勢騰飛，實現(xiàn)快速增長的呢?
近日，波司登選擇在上海舉行2018戰(zhàn)略成果發(fā)布。上海素有“東方巴黎”的美稱，是中國經(jīng)濟發(fā)展的領(lǐng)頭羊。還有一個鮮為人知的理由：過去一年的戰(zhàn)略成果，源自“上海智慧”?！吧虾Ｖ腔邸迸c波司登究竟有何關(guān)聯(lián)，我們細細道來。
危機初現(xiàn)
1976年，改革之風(fēng)吹拂在中華大地上，工作生活在江蘇省常熟市的高德康帶領(lǐng)著幾位工人縫制出了波司登的前身。
回憶起波司登從誕生到發(fā)展壯大的過程，如今已是波司登集團董事局主席兼總裁的高德康感觸良多，小平的南方講話讓高德康重新審視企業(yè)未來的發(fā)展路徑。
1992年，小平同志發(fā)表南方談話指出：“我們應(yīng)該有自己的拳頭產(chǎn)品，創(chuàng)造出中國自己的名牌，否則就要受人欺負(fù)。”
高德康深受啟發(fā)，意識到品牌之于企業(yè)的重要意義，注冊了“波司登”商標(biāo)，立志要把波司登打造成一個“溫暖全世界”的羽絨服品牌。
但是在打響品牌的道路上充滿艱難險阻。高德康回憶，1994年是波司登注冊品牌后的第三年，這一年波司登遇到了一次大危機，由于對市場缺乏了解，生產(chǎn)的23萬件羽絨服只賣了8萬件，這8萬件中聯(lián)營的、有品牌知名度的羽絨服賣了7萬件，而波司登自己的品牌，只賣了一萬件。
這次危機，更讓高德康感受到品牌的重要性，同一生產(chǎn)商生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，貼上不同的標(biāo)簽，銷量和價格就完全不一樣了。品牌，不是隨便說說就能建立起來的。于是，波司登以樹立品牌為目標(biāo)，精心布局市場，打出了一套配合精妙的組合拳。
波司登通過市場調(diào)研，在產(chǎn)品的面料、款式、顏色、版型、工藝這方面進行全面升級——采用國際前沿的啞光染色面料，品質(zhì)好不褪色更環(huán)保;增加服裝內(nèi)襯的密度，防止鉆絨;聘請專業(yè)設(shè)計師改善服務(wù)的版型，加入潮流時尚元素，讓羽絨服一改往日的臃腫形象;在核心用料羽絨部分，選用蓬松度高的優(yōu)質(zhì)羽絨，提升含絨量。傳播方面，率先在收視率極高的央視打出廣告——“波司登給你親人般的溫暖”，提高產(chǎn)品曝光度和知名度。此外，還在全國各地成立貿(mào)易銷售公司，進駐大城市核心商圈的高端百貨商店。
就這樣，波司登在短時間內(nèi)提高了品牌知名度，進而以品牌的力量拉動產(chǎn)品渠道的全面提升。1995年，波司登一炮打響，當(dāng)年生產(chǎn)68萬件羽絨服，銷售62萬件，同比增長近8倍，全國銷量第一。這個“第一”的優(yōu)勢，波司登保持了23年。
然而，波司登在第一的寶座上也并非就能高枕無憂，與十幾年前的“第一”相比，近年來的“第一”明顯成色不足，大有被競爭對手追趕并趕超的趨勢，波司登有一次面臨巨大的挑戰(zhàn)。
近年來，羽絨服市場的體量在不斷擴大，波司登的銷量雖然也在穩(wěn)步增長，但是市場占有率卻連年下滑。要知道，最榮耀時刻的波司登，其市場占有率達到了全球三分之一的份額，讓同行只能望其項背。但消費升級浪潮襲來，消費者越來越喜歡時尚潮流、品質(zhì)感、價值感和獨特性高的產(chǎn)品，再加上外資品牌和四季時尚品牌的入侵，波司登的處境越來越艱難。
一方面，國外高端羽絨服品牌大舉進擊中國市場，比如加拿大的Canada Goose(加拿大鵝)和來自法國的Moncler羽絨服憑借國際影響力、明星宣傳效應(yīng)、品牌聲望、高端定價等贏得主流人群青睞;另一方面，優(yōu)衣庫、Only、Zara等四季時尚品牌也紛紛加入了市場份額爭奪中，這些品牌知名度高，性價比高，有較好的群眾基礎(chǔ)，也獲得了不俗的銷量。
曾經(jīng)的羽絨服王者陷入困境，逐漸遠離主流人群的視線，被認(rèn)為是“爸媽穿的羽絨服品牌”，品牌也逐漸失去溢價能力。一時間，這個為顧客帶來“溫暖”的品牌，自身卻陷入了“寒冷”之中。
波司登展開自救，四處尋找良方，世界知名管理咨詢公司都成了波司登的目標(biāo)，但最后收效甚微，讓波司登倍感惆悵。
“波司登歷史長，是一個耳熟能詳?shù)钠放?，并且在顧客的認(rèn)知中波司登是和羽絨服劃等號的，這是波司登破局的關(guān)鍵點。在經(jīng)過數(shù)月的市場調(diào)研后，君智建議波司登重回主業(yè)，聚焦羽絨服業(yè)務(wù)。
波司登在前幾年就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)增長乏力的問題，出現(xiàn)了“病急亂投醫(yī)”的情況。羽絨服是一個季節(jié)性很強的產(chǎn)品，只有秋冬季是銷售旺季，于是波司登投入了很多資源試圖生產(chǎn)四季化服裝帶來銷量的提振，結(jié)果四季服裝打了水漂羽絨服的銷量也不見起色。徐廉政說：雖然波司登如今的銷量不如從前，但群眾基礎(chǔ)還是不錯的，一提起波司登人們就會想到羽絨服。但是項目組針對主流人群的調(diào)研卻顯示，年輕消費群體在選擇羽絨服品牌時更傾向于選擇外資品牌或者時尚感更強的四季品牌。
要先改變現(xiàn)狀，必須調(diào)整戰(zhàn)略。這次戰(zhàn)略調(diào)整事后也被高德康稱為是“二次創(chuàng)業(yè)”。雙方正式開展合作后，君智項目組根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段、競爭態(tài)勢、企業(yè)運營以及最為重要的顧客認(rèn)知進行了全方位的深入調(diào)研，最終幫助波司登確立了新的戰(zhàn)略方向——回歸主航道，用心做好羽絨服。
圍繞新的競爭戰(zhàn)略波司登展開了一場絕地反擊。波司登立即對現(xiàn)有的運營活動進行了取舍和優(yōu)化，將全部優(yōu)質(zhì)資源都集中于核心業(yè)務(wù)，對傳播、產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈、運營等進行全方位升級。君智咨詢認(rèn)為，大競爭時代，商業(yè)競爭的核心是對主力消費群體的爭奪。
