經(jīng)常聽到服裝企業(yè)老板跟我講，人才培養(yǎng)是個頭疼的問題，公司發(fā)展需要大量優(yōu)秀的人才，但是內(nèi)部幾乎無人可用，也不知該如何培養(yǎng)，從外面空降，成本高不說，一般穩(wěn)定性差，做不多久就跟你拜拜了。
擺在老板們面前的就是這樣一個兩難的局面，一方面企業(yè)缺乏自我培養(yǎng)，自我造血機制和能力，一方面，想快速解決人才缺口，引入空降兵，但是因為公司規(guī)模不大，知名度不夠，又無法吸引優(yōu)秀的人才的青睞，即便有機緣能夠找到，但成活率極低。
原因有很多：
1.要么是水土不服，融入不進(jìn)來。
2.要么是公司內(nèi)部原有團(tuán)隊不接納，不配合，干不下去；
3.要么是起初跟老板談的甚歡，進(jìn)入公司后蜜月期一過，發(fā)現(xiàn)雙方在價值觀，經(jīng)營理念方方面面都存在沖突和摩擦。
所以結(jié)果當(dāng)然是“相見不如懷念了”。
找到破局之道，其實要搞清楚一個前提，那就是，對于立足于長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)，生養(yǎng)和抱養(yǎng)哪個更靠譜？所謂生養(yǎng)就是企業(yè)自己培養(yǎng)，所謂抱養(yǎng)，就是從外部人才市場尋找現(xiàn)成的人才直接進(jìn)入企業(yè)，承擔(dān)相對重要的工作職位。
其實，毋庸置疑，“生養(yǎng)”比“抱養(yǎng)”更靠譜。這個觀點我們從很多企業(yè)中都能得到驗證。
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馬云曾經(jīng)說過：2001年的時候，我犯了一個錯誤，我告訴我的18位共同創(chuàng)業(yè)的同仁，他們只能做小組經(jīng)理，而所有的副總裁都得從外面聘請?，F(xiàn)在10年過去了，我從外面聘請的人才都走了，而我之前曾懷疑過其能力的人都成了副總裁或董事。我相信兩個信條：態(tài)度比能力重要，選擇同樣也比能力重要！”
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稻盛和夫老先生在管理京瓷公司時也遇到過類似的狀況，公司沒有名氣招不到令人滿意的所謂優(yōu)秀人才，讓他曾經(jīng)一籌莫展。偶爾有很能干的、才氣橫溢的人進(jìn)公司，他會寄予厚望：“此人將來可望成為公司的棟梁之才?！比欢F(xiàn)實的情況卻是，他一心想留住的優(yōu)秀人才，可能是因為頭腦好使，很快就看不上手頭的工作，看不起這個小企業(yè)，不久就辭職而去了。而留在公司里的人，都是他原來并不看好的那些“愚笨”的人。
招不到、留不住優(yōu)秀人才，是公司的現(xiàn)實。在這種情況下，對經(jīng)營者的要求就是：
通過錘煉那些留在公司里的平凡的人，把他們培養(yǎng)成自己的左膀右臂，培養(yǎng)成合作伙伴，也就是培養(yǎng)成公司得力的干部。
怎樣培養(yǎng)呢？我認(rèn)為稻盛老先生的三點經(jīng)驗可以給大家一些啟發(fā)。
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老板率先垂范
一般來說，管理顧問們總是建議說：“行事獨斷的老板培養(yǎng)不出人才。要想培養(yǎng)人才，就應(yīng)該更加放手，讓部下獨立去干”。聽了管理顧問的話，實際放手委托部下做事，結(jié)果卻把事情搞砸了。許多老板都有過這樣的煩惱。我認(rèn)為，這類建議，都是自己沒有經(jīng)營過企業(yè)的人說的。有實際經(jīng)營經(jīng)驗的人，決不會說這些輕松漂亮的話。
“要把公司搞好”“要提升業(yè)績”，如果真是這么想，那么，首先，老板自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。
特別是中小企業(yè)，可以依靠的人不多，更要率先垂范，付出不亞于任何人的努力。這是引導(dǎo)企業(yè)成長發(fā)展的必要條件。
看著勁頭十足、干活麻利的老板的背影，學(xué)習(xí)模仿，潛移默化，同老板一樣能干的人，在公司里一個個成長起來，企業(yè)必須營造這樣的氛圍。為此，老板在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人一馬當(dāng)先，率先垂范，呼嘯著“跟我沖”，只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才能培養(yǎng)出真正的人才。
當(dāng)經(jīng)濟蕭條、經(jīng)濟變動襲來，稻盛和夫在經(jīng)營京瓷的時候，無論是進(jìn)軍海外，還是開拓新事業(yè)，為了打開銷路，總是沖在前面，開辟前進(jìn)的道路。
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“笨蛋”戰(zhàn)術(shù)
通常，開拓新事業(yè)之所以失敗，就是因為公司的主要干部不出去，只派年輕人出陣。常言說“經(jīng)商即育人”。無論日本也好，哪里都一樣，謀求開展新事業(yè)，成敗的關(guān)鍵就在于選派什么人去當(dāng)現(xiàn)場的指揮官。
為了事業(yè)的成功，為了培養(yǎng)人才，為了同時滿足這兩個方面，稻盛和夫考慮的辦法是：把第二、第三把手留在大本營，拜托他們管好家里的工作。由他親自出征，奔赴海外，去開辟新的據(jù)點。
而他出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。就是在原來的公司里不派用處的那些所謂“笨蛋”，把這些“笨蛋”集合起來，去攻占新的市場。在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不夠活躍的人，被帶到前線，與稻盛和夫同甘共苦、一起戰(zhàn)斗，從中受到錘煉。
實際上，采用這種戰(zhàn)術(shù)，第一把手要承受極大的辛勞，但是，這樣做，對培養(yǎng)人才有很大的好處。過去在公司里默默無聞的人，一下子精神煥發(fā)，干勁培增，干出成果。
當(dāng)然，將這些“笨蛋”培養(yǎng)成一流人才并不是容易的事。帶領(lǐng)這些“笨蛋”的領(lǐng)導(dǎo)人必須在惡戰(zhàn)苦斗中，將他們培養(yǎng)起來。
打個比方，領(lǐng)導(dǎo)人揮刀沖鋒在戰(zhàn)斗的最前線，將敵人一個一個砍倒在地，勇猛向前。看著這情景，那些“笨蛋”們手持竹槍，拿著粗劣的武器，氣喘吁吁，跟在后面跑。盡管體力不支，裝備不佳，但就是通過這樣的實戰(zhàn)，他們學(xué)會了打仗，學(xué)會了戰(zhàn)術(shù)，同時，他們也學(xué)會了做人，獲得了成長。
當(dāng)他們攻下一個城堡，也就是開拓市場、擴展事業(yè)成功時，這些人就不再是在本公司時不出彩的所謂“笨蛋”了，他們已經(jīng)成長成為優(yōu)秀的人才。
“笨蛋戰(zhàn)術(shù)”有兩個好處。一個是穩(wěn)守大本營，一個是培養(yǎng)人才。但是，因為我?guī)サ倪@些人，本來靠不住，下了指示，也不能好好執(zhí)行。所以，開始時他們沒有戰(zhàn)斗力。因為必須逼著他們戰(zhàn)斗，所以特別辛苦。但是，無論是進(jìn)軍海外還是開拓新事業(yè)，稻盛和夫幾乎都靠這一戰(zhàn)術(shù)獲得了成功。
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沖鋒的決心和撤退的勇氣
這種嚴(yán)格要求的姿態(tài)，不僅是進(jìn)軍海外或開展新事業(yè)，在日常的業(yè)務(wù)工作中也是一樣。每天都是真刀真槍決勝負(fù)，這樣來培養(yǎng)京瓷的干部，讓他們茁壯成長。
例如，每個月的例會上，稻盛和夫會對有關(guān)問題進(jìn)行嚴(yán)厲的追究。某個事業(yè)部或子公司做得不好，或出現(xiàn)赤字，他會板著面孔，對該事業(yè)部長或子公司社長進(jìn)行激烈的批評訓(xùn)斥，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。
丟給部下的是如此殘酷無情的命令。但是，如果不在工作中將自己逼入絕境，就不可能打開困難的局面，也不可能讓自己破繭重生，進(jìn)一步成長。只有被逼入后無退路的懸崖絕壁，人才可能發(fā)揮出真正的價值。
當(dāng)然，也有這樣的情況：努力、努力、再努力，不管如何努力都無法進(jìn)展，當(dāng)事人已經(jīng)束手無策。這時候最高領(lǐng)導(dǎo)人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷。雖說要將人逼入窮途末路，但最后讓部下犧牲，全部玉碎也不行。
進(jìn)攻的命令，誰都能下。但失敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領(lǐng)導(dǎo)人才能做。事情到了最后的最后，領(lǐng)導(dǎo)人要有背負(fù)一切責(zé)任，承受一切責(zé)難的決心和勇氣。只有領(lǐng)導(dǎo)人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經(jīng)歷嚴(yán)酷的考驗，才能培養(yǎng)他們成為優(yōu)秀的人才。
這樣給部下機會，讓他們在嚴(yán)酷的戰(zhàn)場上經(jīng)受考驗，鍛煉成長。把他們培養(yǎng)成從能夠正面迎擊任何困難的、具備真正勇氣的、杰出的經(jīng)營干部。
上面我講述了在人才難得的中小企業(yè)里，稻盛和夫如何率先垂范，站在經(jīng)營第一線示范，用自己的背影教育干部的重要性。
同時，也講述了如何將公司的內(nèi)部人才通過嚴(yán)酷的實戰(zhàn)訓(xùn)練，培養(yǎng)成優(yōu)秀干部的重要性。期望給各位企業(yè)管理者以有價值的參考。
