那些能夠活100年、200年乃至1000年的日本企業(yè)，是因?yàn)樗麄冞m應(yīng)了，找到了抗擊風(fēng)險(xiǎn)和周期的方法。一切優(yōu)秀都是被逼出來(lái)的。能夠活得久的企業(yè)，說(shuō)白了都是剩下來(lái)的企業(yè)。達(dá)爾文說(shuō)，適者生存，不僅僅是強(qiáng)者生存，誰(shuí)能夠適應(yīng)變化，誰(shuí)才能夠活下來(lái)。

1、為什么會(huì)有“山川異域，風(fēng)月同天”？

在災(zāi)難方面，中日之間的相互援助其實(shí)是很有歷史的。遠(yuǎn)的不說(shuō)，最近幾年，比如中國(guó)四川發(fā)生的汶川5·12地震，日本發(fā)生的3·11大地震等等一系列的災(zāi)難中，中日之間都有相互的很多支援，力度是很大的。

這一次日本對(duì)于中國(guó)的疫情支援，到底日本有什么考量呢？我覺(jué)得可能大概分成兩個(gè)階段，前期更多的是日本民間組織對(duì)于中國(guó)的援助，后期開(kāi)始有日本政府層面的援助。我只講前期日本民間對(duì)于中國(guó)的援助。疫情發(fā)生的時(shí)候，日本的一家零售企業(yè)匿名向武漢捐贈(zèng)了100萬(wàn)只口罩，后來(lái)我們知道這家企業(yè)就是大名鼎鼎的伊藤洋華堂。

為什么日本民間會(huì)第一時(shí)間提供援助？我覺(jué)得，第一點(diǎn)，是所謂的“人間性”大于政治。“人間性”是一個(gè)日語(yǔ)詞，一般被翻譯成人性或者人性力，也就是說(shuō)，人性是大于政治的。

我們不能把它解讀為日本人的覺(jué)悟很高，并不是這樣，其實(shí)應(yīng)該反過(guò)來(lái)理解，日本人的政治意識(shí)很弱，政治意識(shí)非常淡，所以更關(guān)注民生，關(guān)注“人”本身是不是需要被幫助。

第二點(diǎn)，日本這次對(duì)中國(guó)的援助，尤其民間，可能更多是出于對(duì)災(zāi)難的同理心。大家都知道日本是多災(zāi)多難的國(guó)家，據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本境內(nèi)平均每年有感和無(wú)感的地震加起來(lái)超過(guò)2000次，每年還有20來(lái)次臺(tái)風(fēng)登陸，有時(shí)地震和臺(tái)風(fēng)還會(huì)疊加在一起，因此，對(duì)于災(zāi)難的認(rèn)知和同理心，恐怕鮮有民族可以超越日本。

我在日本生活的時(shí)候，去便利店買(mǎi)東西，結(jié)賬時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，便利店的柜臺(tái)上放著一個(gè)小盒子，盒子上寫(xiě)著為某地正在發(fā)生的洪水或是地震募捐，往往在世界范圍內(nèi)，哪里發(fā)生了自然災(zāi)害，比起電視，我反而從便利店的募捐箱里最先知道了信息，由此可見(jiàn)日本民眾對(duì)于世界災(zāi)難的同理心。

2、記住“逃生軟梯”的手感

中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于一個(gè)轉(zhuǎn)型期，從一個(gè)快速增長(zhǎng)的周期轉(zhuǎn)向一個(gè)中速增長(zhǎng)的周期，所謂的新常態(tài)。這次疫情會(huì)加速這場(chǎng)轉(zhuǎn)型，加快經(jīng)濟(jì)減速。我們常說(shuō)，潮水褪去才知道誰(shuí)在裸泳。疫情會(huì)讓裸泳者更快暴露出來(lái)。過(guò)去兩周，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，甚至撐不下去，在有風(fēng)口、有潮水的時(shí)候，這些企業(yè)都曾是游得很好的選手。日本這個(gè)國(guó)家的企業(yè)有更加強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)、抗周期能力，這是大家的一個(gè)普遍認(rèn)知。為什么呢？日本有全世界最多的長(zhǎng)壽企業(yè)，所謂的百年企業(yè)，日本是最多的。

一個(gè)企業(yè)能夠活100年，一定跨越了很多個(gè)周期。今年是2020年，從1920年開(kāi)始，100年間，這家企業(yè)至少要經(jīng)過(guò)兩次世界大戰(zhàn)，1930年的全球經(jīng)濟(jì)大蕭條，1973年的全球性的石油危機(jī)，作為一家日本企業(yè)還要經(jīng)歷1990年的泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，2008年的次貸金融危機(jī)，依然活了下來(lái)。

根據(jù)日本最權(quán)威的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)，日本帝國(guó)數(shù)據(jù)庫(kù)統(tǒng)計(jì)，全日本有超過(guò)3萬(wàn)家百年企業(yè)，其中，200年以上的企業(yè)多達(dá)5586家。作為對(duì)比，德國(guó)的200年企業(yè)數(shù)量位居全球第二，837家，只有日本的一個(gè)零頭，可見(jiàn)在企業(yè)的壽命上，日本有非常領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。

值得一提的是，日本有7家統(tǒng)計(jì)在冊(cè)活了1000年以上的企業(yè)，其中歷史最強(qiáng)的金剛組，被吉尼斯世界紀(jì)錄收錄，成立于公元578年，也就是中國(guó)南北朝時(shí)代，距今已有1400多年的歷史。可能有人會(huì)說(shuō)，金剛組、池坊華道會(huì)、西山慶云館溫泉等等，這些行業(yè)離我們都太遙遠(yuǎn)了，他們不屬于人間的企業(yè)，屬于天上的企業(yè)，活得久很正常。

那么，看看下面這幾家企業(yè)，松下電器，為中國(guó)捐贈(zèng)了100萬(wàn)只口罩的日本老牌零售企業(yè)伊藤洋華堂，還有做游戲機(jī)的任天堂，做化妝品的資生堂，壽命都超過(guò)了100年。

最年輕的伊藤洋華堂，今年剛好100年，松下電器102年，任天堂131年，資生堂148年。長(zhǎng)壽企業(yè)并不只在非常小眾的行業(yè)出現(xiàn)，在日本，不少百年企業(yè)是耳熟能詳?shù)闹髁骺鐕?guó)企業(yè)。這里有一個(gè)誤區(qū)，我們會(huì)覺(jué)得所有日本企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、周期、波動(dòng)都非常擅長(zhǎng)。其實(shí)并不是這樣，這張圖統(tǒng)計(jì)了從1968年到2018年日本每年破產(chǎn)的企業(yè)數(shù)量。

1968年，日本已經(jīng)成為一個(gè)比較發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體?？梢钥吹絻蓚€(gè)紅色圈標(biāo)注的地方，是兩個(gè)非常明顯的破產(chǎn)企業(yè)快速攀升的階段，這兩個(gè)階段分別對(duì)應(yīng)日本兩個(gè)非常重大的經(jīng)濟(jì)周期和危機(jī)，左邊這個(gè)是1973年全球性的石油危機(jī)，日本大量企業(yè)倒閉。右邊這個(gè)是1990年，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，之后十年間，不斷有日本企業(yè)倒閉，破產(chǎn)數(shù)量不斷攀升。

所以，并不是所有日本企業(yè)都擅長(zhǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)，都能夠渡過(guò)周期。那些能夠活100年、200年乃至1000年的日本企業(yè)，是因?yàn)樗麄冞m應(yīng)了，找到了抗擊風(fēng)險(xiǎn)和周期的方法。一切優(yōu)秀都是被逼出來(lái)的。能夠活得久的企業(yè)，說(shuō)白了都是剩下來(lái)的企業(yè)。達(dá)爾文說(shuō)，適者生存，不僅僅是強(qiáng)者生存，誰(shuí)能夠適應(yīng)變化，誰(shuí)才能夠活下來(lái)。縱觀(guān)這些活得久的企業(yè)，確實(shí)能夠從他們身上找到一些規(guī)律。由于災(zāi)害多，他們對(duì)于災(zāi)害的對(duì)策確實(shí)比別的國(guó)家要多一些，充足一些。

日本便利店售賣(mài)的“地震套餐”。所有企業(yè)每年都要組織員工進(jìn)行地震逃生訓(xùn)練，訓(xùn)練內(nèi)容非常多，其中有一項(xiàng)我印象很深刻，當(dāng)時(shí)我在寫(xiě)字樓的4樓工作，每一層樓的員工都要學(xué)會(huì)通過(guò)窗口外的逃生軟梯快速轉(zhuǎn)下去。

如果沒(méi)有通過(guò)充分的訓(xùn)練，其實(shí)很多人是沒(méi)辦法克服恐懼的，所以每年都組織員工進(jìn)行訓(xùn)練，讓大家記住那個(gè)感覺(jué)，掌握那個(gè)技巧，當(dāng)真的地震突然發(fā)生，就可以非常從容地應(yīng)對(duì)。

3、泡沫經(jīng)濟(jì)破滅的真相

一說(shuō)到日本的經(jīng)濟(jì)周期，大家第一印象就是泡沫經(jīng)濟(jì)。泡沫經(jīng)濟(jì)到底是否意味著日本的經(jīng)濟(jì)衰退？這張圖是從1956年日本經(jīng)濟(jì)起飛一直到最近，幾十年間日本GDP增長(zhǎng)率的變化過(guò)程。

從圖中可以非常清晰地看到，日本GDP的增長(zhǎng)率在過(guò)去的幾十年間，非常清晰地經(jīng)歷過(guò)三個(gè)階段，分別是從1956年到1973年的高成長(zhǎng)階段，1973年到1992年的中成長(zhǎng)階段，以及1993年到現(xiàn)在的低成長(zhǎng)階段。

1956年到1973年，接近20年間，日本GDP的增長(zhǎng)率在絕大多數(shù)年份都超過(guò)了兩位數(shù)，以10%以上的速度增長(zhǎng)，平均下來(lái)，這20年間的增長(zhǎng)率達(dá)到了9.1%，很像中國(guó)在2000年加入WTO之后的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，到處都充滿(mǎn)風(fēng)口。

1973年發(fā)生了石油危機(jī)。在這一年，日本GDP的增長(zhǎng)率從前一年的5%，一下變成了負(fù)數(shù)，這樣的一個(gè)減速被稱(chēng)為日本經(jīng)濟(jì)硬著陸?；謴?fù)之后，日本經(jīng)濟(jì)失去了高速成長(zhǎng)的動(dòng)力，進(jìn)入一個(gè)長(zhǎng)達(dá)20年左右的中速度成長(zhǎng)階段，這個(gè)階段GDP的平均增長(zhǎng)率為3.9%，在中國(guó)被稱(chēng)為新常態(tài)。

到了1990年左右，日本GDP再一次硬著陸，出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，泡沫經(jīng)濟(jì)破滅。在這之后，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個(gè)更長(zhǎng)的低速增長(zhǎng)期。從1993年到現(xiàn)在，GDP的平均增長(zhǎng)率只有0.8%。仔細(xì)看一下，從泡沫經(jīng)濟(jì)破滅之后到現(xiàn)在，GDP的增長(zhǎng)在絕大多數(shù)年份是正的，也就是說(shuō)，經(jīng)濟(jì)并沒(méi)有倒退，絕大部分年份還是正的，泡沫經(jīng)濟(jì)并沒(méi)有讓日本的經(jīng)濟(jì)倒退、衰退。當(dāng)然，2008年的次貸金融危機(jī)，日本確實(shí)沒(méi)有逃過(guò)一劫，經(jīng)濟(jì)受到很大的影響。

再?gòu)牧硪粡垐D來(lái)看日本泡沫經(jīng)濟(jì)的實(shí)際情況。藍(lán)色柱子是從1980年到2018年每一年GDP的總量，可以看到，在1990年日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅之后，GDP總量還是在逐步攀升的，當(dāng)然攀升的速度越來(lái)越慢。從這個(gè)角度也可以看出，日本的經(jīng)濟(jì)在GDP層面并沒(méi)有萎縮。

泡沫經(jīng)濟(jì)帶來(lái)更大沖擊的層面其實(shí)是兩個(gè)方面，一個(gè)是日本的股價(jià)，也就是圖中粉紅色的折線(xiàn)，另一個(gè)是橘黃色的折線(xiàn)，反映的是日本的土地價(jià)格，也就是房地產(chǎn)價(jià)格。可以看到，泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，這兩個(gè)指數(shù)一瀉千里，連續(xù)20年多年下跌，直到最近才開(kāi)始出現(xiàn)了緩慢的復(fù)興。這是日本泡沫經(jīng)濟(jì)真實(shí)的情況，跟GDP的關(guān)系并不是太大，更多是一場(chǎng)金融層面的危機(jī)。

4、三十年來(lái)，日本企業(yè)只做一件事

日本企業(yè)的生存現(xiàn)狀到底怎么樣？舉一個(gè)小小的例子，比如已經(jīng)活了102年的松下公司。前兩年它確實(shí)很困難，虧損嚴(yán)重，多次被傳倒閉，但是現(xiàn)在它跨過(guò)了那個(gè)周期，進(jìn)入了一個(gè)新的增長(zhǎng)通道，活得還不錯(cuò)?，F(xiàn)在松下公司在做什么呢？已經(jīng)沒(méi)有人買(mǎi)它的電器了，除了馬桶蓋，電飯煲，買(mǎi)的人真的比過(guò)去少了很多。

現(xiàn)在在全世界，包括在中國(guó)，有一款美國(guó)的電動(dòng)跑車(chē)賣(mài)得非?；馃幔褪翘厮估?，在我眼里特斯拉就是一款徹頭徹尾的日本車(chē)，為什么這么說(shuō)呢？首先，它在硅谷的制造工廠(chǎng)曾經(jīng)是美國(guó)豐田的工廠(chǎng)，賣(mài)給了特斯拉，經(jīng)過(guò)了改造，但里面整體的生產(chǎn)布局、生產(chǎn)流程安排、組織方式還是豐田的方式。第二點(diǎn)更加關(guān)鍵，電動(dòng)跑車(chē)的核心零部件是動(dòng)力電池。特斯拉的動(dòng)力電池是由日本松下提供的。特斯拉從零開(kāi)始研發(fā)的時(shí)候，松下公司就提供了極大的技術(shù)支持?？梢钥吹?，松下公司已經(jīng)從原來(lái)的一家做家用電器的企業(yè)，轉(zhuǎn)型成為一家做核心零部件、高科技的技術(shù)密集型核心零部件企業(yè)。

這張圖叫微笑曲線(xiàn)，是由中國(guó)臺(tái)灣的宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮先生提出來(lái)的。包括松下公司在內(nèi)的很多日本企業(yè)，從以前做產(chǎn)品組裝、成品生產(chǎn)，轉(zhuǎn)到了微笑曲線(xiàn)的上游，做核心零部件、核心技術(shù)的研發(fā)，從附加價(jià)值更低的地方，走到了附加價(jià)值更高的地方。

不光是松下，稻盛和夫的京瓷公司，它的競(jìng)爭(zhēng)力也定位在核心零部件的制造。大家用的智能手機(jī)，大量的微電容都是由京瓷公司提供的。

這樣的變化不僅發(fā)生在電子行業(yè)，也出現(xiàn)在服務(wù)行業(yè)。比如日本最強(qiáng)大的零售企業(yè)7-11，也是非常典型的往上游做的企業(yè)，不但賣(mài)貨，同時(shí)參與商品的研發(fā)、技術(shù)的研發(fā)。7-11提出一個(gè)概念，叫全價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)，也就是SPA，制造零售業(yè)模式，自己生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售商品，從上游一直做到下游。日本的餐飲企業(yè)也有這么一個(gè)趨勢(shì)，在日本，餐飲業(yè)也叫六次產(chǎn)業(yè)，或者叫六級(jí)產(chǎn)業(yè)，指的是從一級(jí)產(chǎn)業(yè)、二級(jí)產(chǎn)業(yè)一直做到三級(jí)產(chǎn)業(yè)，1+2+3等于6。

一級(jí)產(chǎn)業(yè)指的是農(nóng)林、農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)，二級(jí)產(chǎn)業(yè)是加工業(yè)，三級(jí)產(chǎn)業(yè)是餐飲服務(wù)業(yè)?，F(xiàn)在日本做得好的大型餐飲企業(yè)，比如在中國(guó)開(kāi)了很多店的薩莉亞，就是非常典型的六級(jí)產(chǎn)業(yè)。他們有自己的農(nóng)場(chǎng)、養(yǎng)殖場(chǎng)，自己研究種植的方法、種植的技術(shù)，進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品的加工，之后再送到餐飲的環(huán)節(jié)做成料理給大家食用。

一家企業(yè)從微笑曲線(xiàn)附加價(jià)值較低的環(huán)節(jié)往微笑曲線(xiàn)的兩端走，這個(gè)變化叫什么呢？中國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授有一個(gè)非常明確的答案，企業(yè)往微笑曲線(xiàn)兩端走等于供給側(cè)改革。

日本企業(yè)在泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，過(guò)去二三十年間，一直在做一件事情，就是轉(zhuǎn)型，也就是所謂的供給側(cè)改革。日本現(xiàn)在是典型的存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，很多行業(yè)甚至不是存量經(jīng)濟(jì)，而是減量經(jīng)濟(jì)，行業(yè)在萎縮、變小。最典型的就是日本的服裝行業(yè)，除了第一名的優(yōu)衣庫(kù)，第二名的Shimala飾夢(mèng)樂(lè)，這兩家企業(yè)還在增長(zhǎng)之外，從第三名開(kāi)始，所有的服裝企業(yè)基本都在變小。

優(yōu)衣庫(kù)為什么能夠在減量經(jīng)濟(jì)的行業(yè)中逆勢(shì)增長(zhǎng)？消費(fèi)在萎縮，市場(chǎng)在低迷的環(huán)境下，如何讓自己掙到錢(qián)，如何讓自己不斷發(fā)展新的本領(lǐng)，優(yōu)衣庫(kù)這樣的企業(yè)找到了方法，剩者為王。

5、剩者為王企業(yè)的七大共同特征

剩者為王的日本企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上有哪些共同特征？一共梳理了七點(diǎn)。

第一個(gè)，做企業(yè)無(wú)非就是想法和做法。先講日本做企業(yè)的想法，也就是他們經(jīng)營(yíng)思維的傾向性。日本人做企業(yè)的共同傾向和趨勢(shì)是把企業(yè)做久，而不是把企業(yè)做大。在他們經(jīng)營(yíng)的方式、方向和方法上，更加注重企業(yè)經(jīng)營(yíng)的體質(zhì)而不是規(guī)模。日本企業(yè)的管理概念認(rèn)為，企業(yè)和人一樣，是一個(gè)活體，是一個(gè)有機(jī)體，是有生命的，人要抗住病毒，需要有非常強(qiáng)大的身體素質(zhì)。

任何的企業(yè)都需要兩個(gè)模式，一個(gè)叫商業(yè)模式，一個(gè)叫管理模式。商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的資金和資源如何運(yùn)轉(zhuǎn)和運(yùn)作，管理模式?jīng)Q定了這個(gè)企業(yè)的人和物如何運(yùn)轉(zhuǎn)和運(yùn)作。商業(yè)模式必須回答企業(yè)如何賺錢(qián)。管理模式回答企業(yè)如何持續(xù)賺錢(qián)。日本企業(yè)更加傾向于研究企業(yè)的管理模式，而不是商業(yè)模式，這是日本企業(yè)非常明顯的特征。

中國(guó)的企業(yè)家平時(shí)學(xué)習(xí)的PTP，豐田生產(chǎn)方式，5S，TPM，包括阿米巴等等，都是日本企業(yè)摸索出來(lái)的非常優(yōu)秀的管理模式，這些管理模式讓日本企業(yè)在沒(méi)有風(fēng)口的情況下慢慢摸索出了把企業(yè)做長(zhǎng)久的辦法。

第二點(diǎn)，日本企業(yè)共通的經(jīng)營(yíng)思維叫做水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)。

水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)由松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助提出，意思是企業(yè)從一開(kāi)始就保有余地的經(jīng)營(yíng)方式，猶如往水庫(kù)里蓄水，在需要的時(shí)候慢慢放出來(lái)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，不止是設(shè)備，對(duì)資金、人才庫(kù)存也同樣適用。

稻盛和夫是松下幸之助非常忠實(shí)的學(xué)生，他也在不斷地踐行著水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)。坊間有一個(gè)說(shuō)法，他的京瓷公司在沒(méi)有一分錢(qián)收入的情況下，現(xiàn)金流可以撐七年。要知道，京瓷公司是有幾萬(wàn)員工的巨大企業(yè)，可見(jiàn)稻盛和夫貫徹水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)的決心。

稻盛和夫10年前說(shuō)過(guò)，京瓷公司賬上大概趴著7000億日元的現(xiàn)金，用今天的匯率換算，大概是400多億人民幣，這大抵相當(dāng)于當(dāng)時(shí)京瓷一年銷(xiāo)售額的60%~70%。在日本，銀行存款幾乎沒(méi)有利息，大家可能覺(jué)得，為什么那么保守？為什么不拿來(lái)投資呢？為什么不拿來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模呢？當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，我們就明白了，給自己留個(gè)余地，會(huì)讓企業(yè)更加游刃有余。

水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)并非一味讓企業(yè)做保守的經(jīng)營(yíng)，而是讓大家長(zhǎng)短結(jié)合，短期的增長(zhǎng)盈利和長(zhǎng)期的穩(wěn)定發(fā)展要結(jié)合，實(shí)現(xiàn)平衡經(jīng)營(yíng)。今天很多中國(guó)企業(yè)資金鏈緊張，跟過(guò)去幾年瘋狂開(kāi)店是有很大關(guān)系的，一味追求短期成長(zhǎng)，忽略了長(zhǎng)期的可能性。

大家都篤信中國(guó)在接下來(lái)的五年、十年還會(huì)有增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，不會(huì)有什么困難和波動(dòng)，這種思維本身有很大的風(fēng)險(xiǎn)。

第三點(diǎn)，日本絕大多數(shù)企業(yè)都非常推崇三分法。

三分法是由日本三大商幫之一的近江商人提出的核心經(jīng)營(yíng)理念。簡(jiǎn)單講，就是所有雞蛋不要放在同一個(gè)籃子里，很像中國(guó)所謂的多元化經(jīng)營(yíng)。日本企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)有一個(gè)原則非常有意思，叫做拴著繩子扔石頭。什么意思呢？無(wú)論你怎么做多元化，無(wú)論你往什么方向扔石頭，總會(huì)有一個(gè)繩子拴著它，不能扔得沒(méi)有根據(jù)，這個(gè)繩子拴在什么地方？就拴在這個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上。不能你是做游學(xué)的，做培訓(xùn)的，明天房地產(chǎn)掙錢(qián)做房地產(chǎn)，后天哪個(gè)掙錢(qián)做哪個(gè)，這在日本是很少看到的。多元化一定和企業(yè)的本職有緊密的關(guān)聯(lián)性，這叫拴著繩子扔石頭。

這方面的例子非常多，比如曾經(jīng)的兩大膠片公司，日本的富士膠片和美國(guó)的柯達(dá)公司，柯達(dá)公司已經(jīng)沒(méi)有了，富士膠片還在，而且活得很不錯(cuò)。它已經(jīng)從一家膠片企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型成為了醫(yī)療和化工企業(yè)，還做化妝品。

聽(tīng)著很奇怪，這和原來(lái)做膠片有什么關(guān)系呢？第一，成像技術(shù)，憑借成像技術(shù)結(jié)合AI做各種高端的醫(yī)療成像設(shè)備。至于化妝品，大家知道，很多化妝品的核心成分之一是膠原蛋白，它可以讓皮膚變得非常有彈性，在膠片膠膜上就有非常大的膠原蛋白，是成像非常重要的組成部分，所以富士膠片研究膠原蛋白上百年了，無(wú)非就是今天用在膠片上，明天用在臉上，都沒(méi)有離開(kāi)它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第四點(diǎn)，對(duì)于人的思考。

首先，日本企業(yè)普遍認(rèn)為人是資源而不是成本，松下幸之助有一句名言，造物之前先造人。他對(duì)此進(jìn)一步解釋說(shuō)，“如果你問(wèn)松下電器是一家什么樣的公司，我可以告訴你，松下電器是一個(gè)培養(yǎng)人的地方，我們?cè)谂囵B(yǎng)人之余順便生產(chǎn)一些家用電器?！边@么講可能比較極端，但從中可以看出日本經(jīng)營(yíng)者對(duì)于人的思考。

另外一點(diǎn)叫做少人化不等于省人化，也是從日語(yǔ)來(lái)的，講的“多能工”的意思。多能工是日本企業(yè)普遍追求的方向，日本企業(yè)經(jīng)常使用輪崗的人事制度，輪崗在日本被普遍認(rèn)為是人才培養(yǎng)的重要手段。多能工的培養(yǎng)讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)能夠比較彈性地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的波動(dòng)。

第五點(diǎn)，對(duì)于市場(chǎng)的思考。

客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加起來(lái)構(gòu)成了市場(chǎng)，對(duì)于日本企業(yè)來(lái)講，他們更加注重客戶(hù)而不是關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。日本的零售之神，7-11的創(chuàng)始人鈴木敏文講過(guò)一句非常極端的話(huà)，7-11唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是羅森，也不是全家，而是不斷變化的客戶(hù)需求。他一度下令，禁止員工研究羅森和全家，不要被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶著跑，只追求絕對(duì)地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，而不是做得比羅森和全家相對(duì)好就可以了。不僅是7-11，日本大多數(shù)企業(yè)都有這么一個(gè)趨勢(shì)。

1973年的石油危機(jī)以及1990年的泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，在零售和消費(fèi)領(lǐng)域都誕生了非常厲害的企業(yè)，今天還在不斷發(fā)展壯大，成為現(xiàn)象級(jí)的企業(yè)。1973年誕生了7-11便利店，1974年出現(xiàn)了羅森，1990年后，有兩家企業(yè)逆勢(shì)成長(zhǎng)，一家叫優(yōu)衣庫(kù)，另一家叫無(wú)印良品。

所以，每一次經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，其實(shí)都意味著社會(huì)形態(tài)某種程度上的變化，這種變化一定會(huì)和消費(fèi)者的行為變化存在關(guān)聯(lián)。危機(jī)并不意味著機(jī)會(huì)的消失，而是意味著機(jī)會(huì)的變化，你是否能夠敏銳地捕捉到這個(gè)節(jié)點(diǎn)上消費(fèi)者的變化，決定了你是否能夠逆勢(shì)成功、逆勢(shì)增長(zhǎng)。

第六點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化。

這也是在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，企業(yè)跨越周期、實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的好辦法。日本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化始終追求建立一套既需要人又不依賴(lài)人的作業(yè)體系。日本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程分成三步，第一步叫做建立規(guī)則，規(guī)則化。第二步叫做簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)化這個(gè)規(guī)則。第三步才開(kāi)始執(zhí)行，叫做標(biāo)準(zhǔn)化。

中國(guó)很多企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)化，往往只有第一步和第三步，沒(méi)有經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單化。大家知道，一般制定標(biāo)準(zhǔn)的都是能力突出的人，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的則是公司的基層員工，執(zhí)行復(fù)雜的標(biāo)準(zhǔn)是有困難的。我們往往怪員工執(zhí)行力差、執(zhí)行力低，其實(shí)有時(shí)候不是員工的執(zhí)行力差，而是管理標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有可執(zhí)行度。

第七點(diǎn)，日本企業(yè)非常注重在內(nèi)部積累競(jìng)爭(zhēng)力。

管理學(xué)上，我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有三個(gè)維度，第一，你是否向顧客提供獨(dú)有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。第二，在生產(chǎn)這個(gè)價(jià)值的過(guò)程中所使用的資源是否是稀少的。第三，在價(jià)值生產(chǎn)中所使用的資源能力是否是可以被效仿的。

日本企業(yè)是非常典型的內(nèi)驅(qū)型企業(yè)，他們不倚賴(lài)市場(chǎng)機(jī)會(huì)拉動(dòng)增長(zhǎng)，而是靠?jī)?nèi)部的積累，讓自己的內(nèi)功越練越強(qiáng)，積累的技術(shù)越來(lái)越多，通過(guò)附加價(jià)值的提升來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的企業(yè)，最后成功走向微笑曲線(xiàn)的上游，打造差異化的競(jìng)爭(zhēng)力。

6、日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的底層邏輯

到底是怎樣的原因讓這些日本企業(yè)形成了以上七個(gè)經(jīng)營(yíng)特征呢？這些經(jīng)營(yíng)特征背后有哪些共同的底層邏輯呢？在這里引用一個(gè)理論，產(chǎn)業(yè)型社會(huì)和貿(mào)易型社會(huì)。這個(gè)理論是由早稻田商學(xué)院WJCF中心做研究員的田中信彥老師提出來(lái)的，他本人還有一個(gè)非常重要的身份，優(yōu)衣庫(kù)總裁柳井正的個(gè)人高參。

簡(jiǎn)單講，產(chǎn)業(yè)型社會(huì)的特征是企業(yè)通過(guò)不斷縱向積累，實(shí)現(xiàn)附加價(jià)值的提升，通過(guò)提升附加價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的利潤(rùn)。貿(mào)易型社會(huì)的特征是通過(guò)橫向商業(yè)邏輯和商業(yè)模式的移動(dòng)找到價(jià)值落差，從而實(shí)現(xiàn)自己的利潤(rùn)。

舉一個(gè)例子，比如我每次在北京給大家講一堂課，課酬是5000元人民幣，但如果去上海，課酬是1萬(wàn)元人民幣，我相信多數(shù)人會(huì)勸我去上海，哪怕自己掏機(jī)票錢(qián)，也可以多掙好幾千。這樣的想法就是典型的橫向型思維，我沒(méi)有任何變化，通過(guò)橫向移動(dòng)找到了價(jià)格落差。

但是如果換作一個(gè)日本老師，比如他住在東京，在東京上一堂課是5000日元，坐兩個(gè)小時(shí)新干線(xiàn)去大阪可以?huà)?萬(wàn)日元，你問(wèn)他應(yīng)該去哪里上課。他可能這么回答你，“我可能要想一想，我應(yīng)該怎么通過(guò)改善自己、提高自己，讓我在東京上課也可以?huà)甑?萬(wàn)塊錢(qián)?！边@就是典型的縱向型的思維方式。

通過(guò)不斷往上提升，讓自己的能力得到增長(zhǎng)，讓自己的附加價(jià)值得到增長(zhǎng)，從而獲得更多的利潤(rùn)和收入。為什么日本會(huì)形成這種縱向型的思維方式？這和日本的歷史有關(guān)。日本也是農(nóng)耕型社會(huì)，但有一點(diǎn)和中國(guó)不同，因?yàn)閲?guó)土面積小，日本是一個(gè)定居型的農(nóng)耕社會(huì)，中國(guó)是遷徙型的農(nóng)耕社會(huì)。日本是一個(gè)島國(guó)，山地很多，可用于居住和耕種的面積在幾百年前就被分光了，日本又是私有地，所以那里的農(nóng)民幾百年來(lái)只能守著自己的一畝三分地耕種，沒(méi)有更多的土地可以獲得。

一個(gè)日本農(nóng)民想要提升自己的收入，可能只有兩個(gè)方法，第一個(gè)方法，提高單位面積的產(chǎn)量，第二個(gè)方法，提高他所種植的農(nóng)產(chǎn)品的附加價(jià)值，賣(mài)更貴的錢(qián)。這兩個(gè)方法意味著什么呢？提高單位面積產(chǎn)量意味著提升效率，提升產(chǎn)品的附加價(jià)值意味著提升產(chǎn)品的品質(zhì)。大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)反復(fù)提到的也是這兩個(gè)詞，效率和品質(zhì)，這就是底層思維邏輯的來(lái)源。   

日本人非常喜歡幾個(gè)詞，一個(gè)叫做一生懸命，一個(gè)叫做一所懸命，一個(gè)叫做一意専心。什么意思？一生懸命就是你的一輩子都懸著一顆命做一件事情。一所懸命就是一直在一個(gè)地方做一件事情。一意専心就是一直做你的主業(yè)，用我們的話(huà)講叫一根筋。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)闊o(wú)處可逃，沒(méi)有地方去，只有自己的一畝三分地，要么提效率，要么提品質(zhì)，要不然就沒(méi)有辦法得到增長(zhǎng)，獲得更多的收入。什么叫做匠人精神？就這三個(gè)詞，一生懸命，一所懸命，一意専心。

7、結(jié)語(yǔ)：增量經(jīng)濟(jì)和存量經(jīng)濟(jì)的玩法是不一樣的

總結(jié)一下，我們正在從增量經(jīng)濟(jì)慢慢向存量經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，疫情的到來(lái)會(huì)加速這個(gè)周期的轉(zhuǎn)變。增量經(jīng)濟(jì)和存量經(jīng)濟(jì)的玩法是完全不一樣的。我們常說(shuō)優(yōu)勝劣汰，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，優(yōu)勝和劣汰往往不會(huì)同時(shí)發(fā)生。

增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)優(yōu)勝的時(shí)代，不斷有風(fēng)口，不斷有新的蛋糕產(chǎn)生，大家都在拼命搶速度，天下武功唯快不破，搶到新的蛋糕就會(huì)得到發(fā)展，區(qū)別無(wú)非是發(fā)展快一點(diǎn)和慢一點(diǎn)，掙錢(qián)多一點(diǎn)和少一點(diǎn)。在這個(gè)時(shí)代，只要你不是太笨，基本上都能活下來(lái)，掙到錢(qián)。

但是在存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代就不一樣了，存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)劣汰的時(shí)代。在日本，7-11也好，無(wú)印良品也好，這些都已經(jīng)是非常優(yōu)秀的企業(yè)，他們一年能實(shí)現(xiàn)1%、2%的增長(zhǎng)就已經(jīng)很好了，這就是存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征——如果你做得好，可能只是裹足不前，但如果做得不好，對(duì)不起，可能就被劣汰掉。對(duì)于中國(guó)企業(yè)，存量時(shí)代可能意味著很大的機(jī)會(huì)，因?yàn)橹挥性诹犹臅r(shí)候，你才有可能真正干掉你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓它從市場(chǎng)中消失。

反過(guò)來(lái)講，在存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，才有可能在產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)巨無(wú)霸，出現(xiàn)真正的龍頭性企業(yè)，在不斷地被淘汰、被兼并之后，留下來(lái)、活下來(lái)、剩下來(lái)的企業(yè)才會(huì)越來(lái)越大。

所以今天還準(zhǔn)備繼續(xù)活下去的中國(guó)企業(yè)，應(yīng)該向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，掌握在經(jīng)濟(jì)下行周期做企業(yè)的經(jīng)營(yíng)辦法，不要再用當(dāng)年的增量經(jīng)濟(jì)的玩法玩存量，踏踏實(shí)實(shí)打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，跨越周期，逆勢(shì)增長(zhǎng)。