時(shí)代的車輪滾滾向前，對于一個(gè)企業(yè)而言，想要一直立與不敗之地，除了強(qiáng)大自己之外，還要不斷的創(chuàng)新，惟其如此，才能不斷進(jìn)步，創(chuàng)造更大地奇跡。服裝品牌尤其如此，德瑪納這個(gè)品牌，便是一個(gè)通過創(chuàng)新起死回生地品牌，本文將為您介紹。

德瑪納的發(fā)展啟示：創(chuàng)新觀念帶來全新企業(yè)

據(jù)中國紡織行業(yè)數(shù)據(jù)，2008年規(guī)模以上紡織企業(yè)總產(chǎn)值增速較上年下滑了8.84個(gè)百分點(diǎn);其中1-11月，利潤總額增速較上年同期下滑了38.76個(gè)百分點(diǎn)。當(dāng)年，整個(gè)紡織品服裝出口總額增速較上年下滑11.13個(gè)百分點(diǎn)。紡織服裝業(yè)，是寧波的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)。但全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，紡織服裝業(yè)一夜入冬。

據(jù)寧波海關(guān)統(tǒng)計(jì)，2008年2月寧波口岸出口紡織品和服裝9.5億美元，下降10.1%，首次出現(xiàn)負(fù)增長。直到當(dāng)年8月，國家將部分紡織服裝產(chǎn)品出口退稅率由11%提高至13%，出口才企穩(wěn)。寧波一家中型紡企老總曾對媒體坦言，2008年是從業(yè)經(jīng)歷中生意最困難的一年，上半年出口銷售額下降了16%，利潤下降了60%!

兵荒馬亂中，無數(shù)紡織服裝企業(yè)徘徊在生死存亡的十字路口。這些惶恐不安的身影之中，就有寧波博洋旗下的女裝品牌德瑪納。

當(dāng)時(shí)，德瑪納開有100多家線下門店。但市場萎靡、出口受阻，再加上前有電商沖擊、后有Only和Vero Moda等一眾品牌夾擊，德瑪納已是苦苦支撐之態(tài)。這個(gè)寧波的服裝品牌，瀕臨破產(chǎn)!

2010年，集團(tuán)決定對德瑪納進(jìn)行“革命”——

管理上，博洋從大包大攬的大管家角色，轉(zhuǎn)變?yōu)槠放仆顿Y人角色，只負(fù)責(zé)后端資源支持，做好服務(wù);股權(quán)設(shè)置上，博洋占比80%，德瑪納的個(gè)人股東暨品牌運(yùn)營者占比20%;經(jīng)營上，走電商化之路。年輕員工王明偉成為這場變革的操盤者。北京服裝學(xué)院畢業(yè)之后，王明偉先后在博洋旗下的服裝品牌從事企劃、運(yùn)營工作，但一直想要做一個(gè)自己的品牌。看到機(jī)會，他全面接手了德瑪納的電商業(yè)務(wù)，成了博洋的一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。他提出了兩個(gè)思路：一個(gè)是堅(jiān)決發(fā)力線上運(yùn)營;另一個(gè)是聚焦于牛仔市場。

但隨后的4年時(shí)間，德瑪納依然步履艱難。直到2014年，還虧損32萬元。

這期間，博洋一直未有對德瑪納作過多干涉。事實(shí)證明，博洋這種弱化管理的模式，釋放了巨大能量。通過對市場品味的長期測試和調(diào)整，德瑪納逐漸找準(zhǔn)了獨(dú)特的風(fēng)格、面料、產(chǎn)品文化。2015年，德瑪納扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了400多萬元的盈利。步入正軌后，王明偉團(tuán)隊(duì)衍生出了“德瑪納style”系列，進(jìn)軍年輕女性細(xì)分市場。

2017年，德瑪納女裝銷售額近4億元，位列唯品會女裝系列銷售第三。今年前兩月，德瑪納女裝在唯品會上的銷量上升至第一，超過了如韓都衣舍、太平鳥、裂帛等知名女裝品牌。近幾年，德瑪納系列營業(yè)額保持了100%以上的增速。預(yù)計(jì)今年德瑪納品牌銷售額將達(dá)到7億元~8億元。

在德瑪納起死回生之路中，“做窄”，是很關(guān)鍵的一點(diǎn)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，雖然德瑪納是一個(gè)女裝品牌，但在其轉(zhuǎn)型的這幾年里，主要在花精力做牛仔女裝。這種聚焦單一品類、把品牌“做窄”“做小”的玩法，讓博洋在內(nèi)部孵化出了一大批“小而美”的子品牌。比如專注于20-35歲喜歡小清新的文藝青年群體的“外穿時(shí)尚家居服”品牌“果殼”。比如家紡版塊內(nèi)主打婚慶系列的“艾維”、田園小資風(fēng)格的“棉朵”。

“別小看了細(xì)分市場，中國的人口基礎(chǔ)實(shí)在很大。”博洋集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人說。目前，博洋旗下有20多個(gè)品牌，涉及20多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。多品牌化的經(jīng)營戰(zhàn)略，為博洋打開了更多的市場空間。去年，博洋整體銷售168億元，利稅超過7億元。在寧波百強(qiáng)企業(yè)中，博洋排名這些年穩(wěn)定在20名左右。我們正考慮將唐獅系列進(jìn)行拆分?！?/span>嘗到甜頭的博洋，在孵化“小而美”品牌的道路上，看上去已經(jīng)準(zhǔn)備一往無前。

去年，唐獅系列銷售額10億，5億來自唯品會，5億來自天貓平臺。“一個(gè)品牌，銷售額到達(dá)一定規(guī)模后一定會有瓶頸期。從以往經(jīng)驗(yàn)來看，按唯品會、天貓平臺或者按服飾品類如衛(wèi)衣、T恤等進(jìn)行團(tuán)隊(duì)拆分，都可以實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。”拆分唐獅，博洋方面希望帶來“更多的驚喜和意外”。

對于寧波傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型而言，不管是德瑪納的起死回生，還是博洋通過內(nèi)部孵化諸如德瑪納這樣的子品牌來實(shí)現(xiàn)整體增長，或許這樣三點(diǎn)，是值得思考與借鑒的——其一，對“小而美”的細(xì)分市場，給予足夠的重視。其二，舍得放權(quán)，少管，讓在“聽得見炮聲”的一線員工大膽去闖。其三，舍得散出一部分股權(quán)，給予內(nèi)部員工以創(chuàng)業(yè)的驅(qū)動(dòng)力，自己安心做一個(gè)品牌投資人。